在快速变化的商业环境中，企业如何修炼内功、把握未来，成为每个管理者必须面对的挑战。
不同行业的战略终局所包含的战略周期数量是不同的。在快速地发展的科技行业、如电子科技类产品行业，到达战略终局可能仅仅需要10年、20年。
智能手机系统性地摧毁非智能手机，仅仅用了不到20年的时间。相反，能源行业到达战略终局可能仍要上百年，经历多个战略周期。
并非每一家处于新兴技术创新领域内的企业都能获得商业上的成功，也并非每个看似是新兴技术代言人的商业人士都能准确找到将自己的战略终局构想变成现实的路径。
他可能在某个地区、国家能获得成功，但不见得在所有地区、国家都能获得成功。这在某种程度上预示着，技术创新必须与商业模式创新结合起来，才能给公司能够带来巨大的价值。
梅格·惠特曼曾被评为世界上最有一定的影响力的商界女性之一。在她担任eBay的CEO时，曾经斥1.8亿美元巨资收购易趣网，试图凭此进入中国电子商务市场，却没想到折戟沉沙。
相信梅格·惠特曼对互联网时代的战略终局有深刻的洞察，但在实践中，她却因为根深蒂固的观念——“免费”不是商业模式，并未取得想要的成功。
2.技术创新是有一定之规的，而商业模式创新，一定要建立在对目标市场的深入理解上，才可以获得成功。
中国当时的互联网普及率并不高，人们不太相信能把自己的产品通过“一张看不见的网”卖给陌生人，除非叫他们免费试试。
因此，在中国电子商务发展的早期，阿里巴巴在相当长的一段时间里，坚持为商家提供免费的入驻服务。这让阿里巴巴成了中国目前最大的电子商务平台之一。
当你发现一项新兴技术能改变世界时，你最好深入地思考怎么样将其商业化。这需要对新兴技术的优势和相关的成本结构可以进行深入的分析。
比如，对电子商务平台来说，新增一个数字货架并不会给我们自己所带来大幅度的成本增加，甚至感觉不到这对成本的影响。因此，可完全让使用者免费使用。
特别是在一个新的商业现象还需要通过“教育市场”来促进人们对它有所关注和理解的时候，“免费”是一种极好的方式。
围绕着新兴技术开发产品和服务，创新商业模式和盈利模式，是让企业能够在走向战略终局的过程中持续盈利的基本保障，也是企业最终能把自身对战略终局的想象变成现实的不二法门。
不确定性是未来世界的基本底色。之前人们习惯漫长而悠闲的岁月，昨天、今天和明天似乎没有多大变化。
如今，日新月异，任何一个人都感受到了不确定性，但很少有人深入思考，不确定性源于什么。
我们需要做的不是追求确定性，而是在不确定性的环境中，找到发展的机遇。正如尼古拉斯·纳西姆·塔勒布所说的，“人们要学会运用不确定性，并从其中获益”。
很多企业的管理者是完美主义者，他们盼望雇用自己的雇员，建立自己的厂房，研发自己的产品，生产自己研发的产品，搭建自有的销售经营渠道等。他们盼望一切都是自己的。
我经常向这类管理者提问：“在社会分工如此完善的情况下，你们为何需要自己做这么多事？”
得到的回答往往是，“能够掌控产品的品质”“能说了算，能控制很多环节”“能够保证对客户那边出现的状况迅速反应”….…..
提到完美一词，我们脑海里往往立即会出现精美的瓷器——光滑的外表没有一点瑕疵，釉彩和器型的烧制工艺堪称绝技，体现出制作的步骤中严密的流程管理。
但这样完美的器皿，很容易被打碎，一不留神，一只完美的瓷壶就会被碰掉一角，一只瓷碗就会掉在地上摔个粉碎。
同理，在不确定性充分暴露的时代中，一旦“完美”的企业要根据外部情况调整内部战略，就会因为特别严苛的管理、特别完善的掌控而僵化，不能适应变化。
完美的系统是脆弱的，它们需要精心的呵护和严密的控制，绝不容忍任何的差错。
但当外部变化来临时，管理者不可能一边乘风破浪，一边呵护着这样“完美的瓷器”。在外部环境平稳的时代中，你可以追求完美，但若是外部环境剧烈地发生明显的变化，你需要的是反脆弱思维。
因为不确定未来哪款电器产品会成为主流产品，这样的领域还会出现什么创新产品，采取人单合一的模式，实现对创造新兴事物的能力的激发，于是就出现了一些“创新小组”，创造出更适合未来的产品。
如果企业要用层级式组织来实现这样的扩张，就需要直接招聘并管理规模庞大的团队。这对海尔的管理能力提出了巨大的挑战。
2.而采用反脆弱的人单合一，把每个“创新小组”变成创业小单元，就可以避开超级复杂的管理——创业小单元当然是自己管理自己。
如果某个创业小单元的创新能力弱、管理上的水准差，自然会被淘汰，这会给新的创业小单元成立的机会，以此来实现快速迭代，这遵循了简单规则。
如果情况正相反，某一创业小单元创造了市场接受度极高的产品，那么，海尔就会用资源放大其价值，实现创业小单元和集团平台的扩张。
当然，如果极端事件发生，具有反脆弱性的事物会更有生命力。商业模式设计中有一条铁律：一个商业模式中获益的利益相关者越多，它的生命周期就越长。
在数字时代，相较于关注战胜竞争对象，企业更应该关注为客户创造价值。因此，共赢博弈将在这个时代占据上风。
我们看到，优秀的企业正对规则发起冲击，它们信奉的是：竞争只发生在“客户日益增加的价值需求”与“需求满足的方式和手段”这两个对手之间。
为了能为客户提供更好的产品和服务，传统上互为竞争对手的角色，现在随便什么时间都能变成合作者。
1.一旦企业管理者建立了共赢思维这种全新的思维方法，就会发现巨大的市场空间。
例如网络公司腾讯在推广自己的社交软件QQ的时候，曾经和通信运营商共同合作。
腾讯利用自己的流量来为运营商导入短信收发的流量，运营商则为腾讯在自己规模巨大的实体服务体系中提供推广渠道。
但这种合作最终的结局是QQ的发展和微信的出现，可谓彻底结束了短信收发的业务。
当运营商发现这一状态的时候，互联网社交软件的发展已经具备了势不可挡的局面。
运营商为网络公司的发展提供了多重维度的服务，同时，网络公司的加快速度进行发展，让运营商得以销售“流量大礼包”，双方都在博弈中获益。
只不过，你会发现主导新博弈的还是网络公司，因为它们采用新兴技术，为用户更好的提供高性价比的互联网、数字技术解决方案。在云计算、大数据、人工智能这些领域，网络公司的竞争优势明显要高于运营商。
2.创造价值，永远是商业的主题。能以新的方式创造新的价值并且被客户接受，是商业成功的核心。
不过，你仍然需要与利益相关者充分合作，才可能将包含创新价值的产品和服务迅速推广出去，从而得到普遍认可。
商业历史上有无数案例证明了这样一个事实：共赢博弈最后的主导企业，未必是博弈开始时顶级规模、收入最高、商誉最优的企业，而一定是那些能在博弈中持续提升附加价值的企业，无论它以什么方式进入博弈，当初有多么不起眼。
数字时代中，社会文化显然是支持对智力的追求的。因此，人力的智力层面得到凸显，形成一种新的思维方法：智力资本思维。
企业和商业乃至经济，都应充分挖掘智力资本，对其进行广泛投资，并运用好它带来的回报。
智力资本思维，将主导数字时代里企业和经济发展中对人的价值衡量以及社会文化的标准。
企业中至少存在着两种被忽视、浪费的智力资本：人智资本、结构智力资本。结构智力资本可以继而分为组织智力资本和客户智力资本。
所谓人智资本，是企业的每位员工作为一个完整的“人”所具有的智力资本，包括学习能力、感知能力和分析能力。
如今，年轻的员工往往是数字时代的“原住民”，年长的企业管理者大多对数字化技术一知半解，特别是在世界从模拟状态转化为数字状态这种范式切换的过程中，如果管理者忽视年龄小的员工的人智资本，不听取他们的意见，将会做出错误的决策。
与每个人都有的智力资本不同，结构智力资本是一种“被隐身”在组织架构中的智力资本。结构智力资本往往因为沟通不畅所产生的“部门墙”“内外墙”而没有被发现。
结构智力资本包括组织智力资本和客户智力资本。所谓组织智力资本，就是滞存在部门之间的智力资本。
而文化差异会让不同部门之间很难沟通。如果沟通很难建立并保持，大多数人的选择就是尽量不去沟通，这进一步造成了部门之间的协同障碍。当部门所积累的智力资本没有办法进行共享，就造成了一种巨大了浪费。
而客户智力资本，是指客户对企业产品和服务的意见。它常常被“内外墙”阻隔。很多时候，这种意见是以“抱怨”的形式出现的。
事实证明，起码在产品和服务进行延续性创新的阶段，来自客户的意见对企业而言是巨大的财富。
如果企业能够认真搜集客户的抱怨，搜集对产品和服务加强完善的期望，并依据这些智力资本做出改善，将会赢得更多的客户和收入。
最早注意到网络外部性的是美国电话电报公司（AT&T）的总裁西奥多·韦尔。他发现，在一定的市场范围内，AT&T的用户一旦达到少数的时候，其他电话公司就很难与他们竞争了（那时不同电话公司的电话不能互相通话）。
他注意到这种现象，并发现用户真正在意的是他们自己的社交网络，而不是AT&T的电话技术。
当每一个新用户安装了电话后，总系统的价值会被提升。换句话说，总系统的联系人增加了一个，这会让更多的连接发生。
举例来说，如果我的朋友都用微信进行交流，就算有了更好的免费的即时通信软件，但朋友们都不在上面，我用它联系不到任何人，那么它对我也是没用的。
当某种业务具有网络状连接性时，每增加一个用户或者供应者，都会使该网络的价值增加，从而对其他用户或供应者产生更大的吸引力。这种效应就是网络外部性。
领英的联合发起人里德·霍夫曼声称，数字时代中的创业，就等于“跳下悬崖，然后在下落过程中组装一架飞机”。
他提倡，在企业进入迅速增加通路的时候，要不顾一切代价，通过融资来补贴用户，让用户数量快速达到指数型增长的拐点。
但如果一家公司的商业模式没有融入任何一种形式的网络外部性，按照霍夫曼的创业思路，这家企业几乎一定会“粉身碎骨”。
企业必须在自己的战略和商业模式中设计能应用网络外部性的板块，以求获得指数型增长的机会。
如果你不这么做，而竞争对象这么做了，它们将快速吞噬你的市场，直到将你挤到“低利润润、强竞争”的泥潭之中。
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